비용 관리를 통해 돈 버는 네트워커가 되자

어차피 인간관계가 조직을 만든다

자기 보호를 위해서라도 스폰서를 대우하자
이후 항상 당당하고 차가운 이미지의 백 스폰서님이 가진 흑역사 이야기를 들었다.

“네, 부끄럽지만 제가 처음 이 사업을 시작했을 때는 천방지축이었어요. 기존에 자동차 영업 세계에서는 그래도 잘 나가던 커리어가 있었으니까, 그 커리어를 믿고 너무 까불었지요. 저보다 못한 사람들이 저보다 빨리 사업을 시작했다는 이유만으로 제가 벌어들이는 매출을 받는다고 생각했었습니다. 그래서 스폰서들 속을 많이 썩였어요. 스폰서들이 뭐 하자면 딴지 걸고, 신경질도 막 내었고요. 심지어는 스폰서라는 말이 싫어서 사장님이라고 통일해서 부르곤 했지요.”

“그런데 왜 갑자기 변하셨어요?”

“처음에는 제 커리어가 있으니까 조직도 빨리 구축되고 중간 직급까지는 한 달도 안 되는 시간 안에 도달했습니다. 제 스폰서분들이 저보다 직급이 낮은 케이스도 많았으니까요. 그러니 제 눈에는 그분들이 어떻게 보였겠어요. 그런데 그 후부터는 이상하게 제 산하가 성장하지 않는 것이에요. 일단 네트워크 마케팅 사업은 팀 사업인지라 제가 아무리 능력이 있어도 저 혼자 팀을 성장시키는 것은 한계가 있더라고요. 처음에는 스폰서님들의 후원 미팅이며, 시스템 강의 같은 것을 통해서 제 팀이 성장하고 있다는 사실을 몰랐던 거죠. 그런데 제가 스폰서님들에게 못되게 구니까 그분들도 인간인지라 제 팀원들에게 점점 소홀해졌고 결국 지원이 거의 끊어져 버린 상황에서 저 혼자의 팀을 꾸려가는 것은 한계가 있었던 거죠.”

“그런 일이 있었군요!”

“그리고 결정적인 상황이 생겼어요. 제가 리크루팅해 온 보험왕 출신의 파트너분께서 저를 힘들게 하기 시작하시더군요. 처음에는 그런가 보다 했는데, 점차 그분이 제가 스폰서분들에게 했던 못된 행동들을 저한테 하는 모습을 보면서 뭔가 잘못되었다는 생각이 들었어요.”

“아, 인과응보의 저주가 발동한 거군요.”

백전백승 백직설 스폰서의 아픈 경험 이야기를 들으면서 지금 나도 성장해 나가는 과정이기에 겪는 문제라고 생각하니 마음속으로 많은 위안이 되었다.

“예전에 부모님들이 자식이 속 썩일 때 그런 이야기를 하잖아요. 이다음에 너 닮은 자식 낳아보면 안다고요. 딱 그 느낌이더라고요. 영업 사원 시절에는 나 혼자 고객들에게만 잘하면 되는 사업이었는데, 이 사업은 팀 사업이고 복제 사업이라서 저의 행동을 그대로 제 파트너가 복제하고, 결국에는 저에게 돌아온다는 것을 아주 뼈저리게 깨달았습니다.”

“정말 무섭군요.”

“그래서 그때 제가 스폰서에게 잘하는 것이 나를 보호하는 방법이라는 것을 깨닫게 된 겁니다. 호호호, 그리고 제가 네트워크 마케팅 사업을 경험하다 보니 아무리 미운 파트너라고 해도 없는 것보다는 있는 것이 훨씬 낫습니다.”

“그건 왜 그렇죠?”

“네트워크 마케팅 사업은 수싸움이라고 합니다. 시스템에 참여할 때 제 산하로 몇 명의 사업자가 모이느냐에 따라 사업이 커지게 되는 계기가 되거든요. 그때 한 명 한 명은 더욱 소중할 수밖에 없답니다. 사장님을 괴롭히는 사람일지언정 말이지요. 그러니 인과응보의 법칙에 맡기시고, 사장님은 부처님 마음으로 일하는 것을 추천합니다.”


비용 관리를 통해 돈 버는 네트워커가 되자

화려한 거지가 많은 동네
파트너들이 하나둘씩 생겨나니 수익도 조금씩 늘어갔다. 1차 목표로 삼았던 월 200만 원 수익을 넘어, 2차 목표인 월 500만 원 수준도 얼마 후면 도달할 수 있을 것 같다. 조금 더 일찍 네트워크 마케팅 사업을 시작할 걸 하는 후회도 조금씩 들었다. 파트너 사장님들과는 직장생활에서는 느끼지 못한 묘한 전우애가 느껴진다. 하여간 새로운 삶을 사는 것 같은 생각이 든다.

“김 사장, 요즘 파트너들과 회식 자리가 많아지는 것 같아. 분위기 좋던데?”

“그러게 말이야. 직장생활과는 또 다른 인간관계이니 나도 모르게 흥이 나네.”
 회사에서는 부장이라는 직책이 있지만, 같이 월급 받는 입장이고, 내가 회사의 주인이 아니니 이들을 책임질 이유도 없고, 적당히 주어진 일을 시키면 되는 정도의 관계인지라 팀원들과의 전우애는 느껴본 적이 없었다. 하지만 이 사업을 시작하면서 파트너를 대하는 나의 감정은 팀원들의 그것과는 완전히 달랐다. 나를 믿고 사업을 하는 내 아이들 같은 느낌이라고 할까?

“김 사장에게 이런 이야기를 듣는다는 것이 꿈만 같네. 허허허! 이제 다음 단계로 넘어갈 때가 온 것 같은데?”

“다음 단계? 아직도 단계가 남았어?”

“앞으로 멀고도 멀었지. 사업이 그렇게 쉬운 줄 알아. 하지만 김 사장은 잘해 나가고 있어. 이대로만 하나씩 하나씩 밟아나가자고.”

“네, 스폰서님. 알아 모시겠습니다.”

갑자기 유신의 눈빛이 돌변했다.

“질문 하나 할게? 김 사장은 이 사업을 왜 하지?”

“너무나 당연한 것을 물어보니까 오히려 당황스럽네. 후후, 돈 벌려 고 하지.”

“맞아, 돈 벌려고 하는 사업이야. 그것도 큰돈 말이지. 그것도 내 노동소득이 아닌 권리소득으로 부자가 되고자 이 사업을 시작했어. 그런데 아이러니하게도 상당수의 실패하는 네트워커는 돈을 벌지 못해. 돈을 앞에서 벌어 뒤로 밑지는 사람들이 꽤 많다고나 할까?”

“그게 무슨 말이야?”

“이 기사를 한번 볼래? 얼마 전 한국마케팅신문에 난 기사로 아주 흥미로운 내용이지.”


One Point Lesson 46 리더들은 남는 게 없어요 

네트워크 마케팅 사업의 목적은 돈을 벌기 위함이다. 그래서 소득이 늘어나는 것도 중요하지만, 비용을 효율적으로 사용하는 것도 매우 중요하다. 네트워크 마케팅 전문 매체인 ‘한국마케팅신문’에 2018년 6월 22일 실린 글은 현재 비용 관리를 제대로 하지 못하는 네트워커의 단면을 보여주는 아주 중요한 대목이다.

기사 내용 요약
업계 리더들은 소득보다 지출이 커서 고소득을 올리면서도 적자를 면치 못하는 사례가 많다. 대한민국 상위 0.1%, 연 10억 소득자라고 해도 품위 유지비, 자체 프로모션 비용으로 상당한 금액을 소비한다는 것이다. 젊은 리더들의 경우 고급 차를 소유하거나 초고가 시계를 구매하는 등으로 비용을 허비하고 있는데 이것은 큰 문제이다.

아울러 상당수 수익은 회사의 프로모션과는 별개로 그룹 차원에서 내거는 시상으로 소비된다고 한다. 또한, 밤낮으로 다니는 자동차 유지비, 커피값, 식대 등을 지원하면서 실제 순수익은 얼마 되지 않고, 결국 비용 관리에 실패해서 적자를 면치 못한다고 한다.

네트워크 마케팅 사업도 사업이다. 비용 관리가 제대로 되지 않으면, 결국 자신의 회사는 도산할 수밖에 없다. 버는 돈을 확실히 관리하고, 비용 구조를 합리화하는 노력을 지금부터 기울이자.

‘리더들은 남는 것이 없다?’ 우리 회사만 봐도 상위 네트워커들은 꽤 많은 돈을 벌어가고 있었다. 일반 사람의 월급을 주급으로 받는 경우도 상당수이고, 심지어는 연봉을 월급으로 받는 사람도 있었다. 그런데 이들이 적자에 허덕이고 있다니 믿기지 않았다.

“기업 경영이랑 똑같지 뭐. 매출 대비 비용을 관리하지 못해서야. 네트워크 마케팅 사업은 나를 기준으로 하나의 유통회사를 만들어가는 사업이야. 결국, 회사 경영과 같이 매출 대비 비용이라는 것이 발생하지. 그런데 상당수 네트워커들이 돈을 버는 데는 많은 관심을 두는데 반해 비용을 관리하는 것은 잘하지 못해. 그래서 앞에서는 벌고 뒤로는 밑지는 경우가 태반이야.”

“그렇구나. 기사 내용을 보니 직급자들이 보여주는 것에 치중하다가 비용을 많이 쓰는 경우가 많은 것 같아. 수입차에 수입 시계, 명품 옷, 거기에 산하 회식비, 커피 비용, 행사 비용까지 말이야.”

“그렇지. 자신도 이윤을 남기면서 사업을 해야 사업이 오래 지속되고 지치지 않아. 이게 기업 경영이야. 김의심 유통회사는 다른 회사의 직급자들이 겪는 실수를 겪지 않았으면 해. 그래서 난 김 사장이 지금부터 더치페이 문화를 만들어갔으면 좋겠어.”

사실 파트너들과의 미팅이 끝나면 항상 식사하러 갔는데, 이들과 식사를 하면 보통은 기분 좋게 내가 밥값을 계산했다. 처음 한두 번은 괜찮았는데 이 상황이 반복되다 보니 점점 부담이 되던 상황이었다. 하지만 그 방법을 모르던 차에 유신이가 더치페이 문화를 꺼내 든 것이다.

“상당수 네트워커들이 식사를 하거나 회의할 때 드는 비용을 스폰서가 내야 한다고 생각하고 있어. 자신들이 벌어다 준 돈을 상위 스폰서가 공유받으니까 말이지. 이들이 받는 소득에 대한 보상 심리라고 해야 할까?”

“음, 그럴 수 있지!”

“그런데 이런 문화가 반복되면 결국 그 누구도 돈을 벌 수 없는 구조가 돼!”


One Point Lesson 47 더치페이는 결국 나를 위한 것이다
네트워크 마케팅 사업을 하면서 가장 안타까웠던 것이 대부분 사업자가 비용 관리를 못 한다는 것이다. 비용 관리의 가장 큰 걸림돌은 ‘스폰서가 모든 비용 처리를 해야 한다’라고 생각하는 파트너들의 잘못된 인식 때문이다.

스폰서가 돈을 많이 번다고 해도 모든 사업자의 밥값, 커피값, 술값을 대는 것은 한계가 있다. 이에 더치페이 문화를 초기부터 잘 정착시키는 것이 매우 중요하다.

그런데 더치페이는 결국 나를 위한 것이기도 하다. 모든 사람은 처음에는 파트너에서 시작하지만, 결국 스폰서의 위치로 올라갈 수밖에 없다. 그래서 내가 파트너의 위치에 있을 때 더치페이 문화를 만들어 놓으면, 그것이 그대로 복제되어 내가 스폰서가 되어도 더치페이 문화는 지속적으로 유지된다. 결국, 비용을 최소화하면서 돈을 벌 수 있는 효율적인 구조를 만들어갈 수 있다.

더치페이 문화를 만드는 일은 매우 간단하다. ‘스폰서 사장님이 가끔 밥을 사는 것은 좋지만, 계속 사는 것은 경제적 부담이 될 수 있으니, 앞으로는 더치페이 문화를 만들어가자’라고 제안하면 된다. 사실 스폰서는 이 말을 하고 싶어도 할 수가 없다. 어느 날 갑자기 ‘더치페이 문화를 만들겠습니다.’라고 이야기한다면 파트너들은 기분이 상할 수밖에 없기 때문이다. 하지만 같은 파트너 입장이라면 다르다. 특히, 그룹의 중간급 직급자가 이 문화를 만들 경우 매우 효과적이다. 몇 번만 반복하면 더치페이 문화는 안정적으로 정착한다.

결국, 이렇게 만든 더치페이 문화는 향후 나의 비용을 대폭 절약해 준다. 더 중요한 것은 더치페이 문화에 앞장서는 사람은 스폰서에게 주목받는다. 자신의 비용을 나서서 절약해 주는 사람에게는 분명 그 대가가 돌아가기 마련이다.

“아, 그럼 내 주주부 스폰서님이나 백 스폰서님이 밥값을 내려고 하면, 내가 먼저 나서서 각자 계산하자고 해야겠네. 파트너들 앞에서 보란 듯이 말이야. 향후 나를 지키기 위해서라도.”

“맞아, 오늘부터 실천해 봐. 더치페이 문화와 더불어 스폰서들의 밥값을 나누어가면서 부담하는 것도 고려해 봐. 항상 후원으로 수고해 주는 스폰서를 위해 밥값을 내주는 문화를 정착시키면, 결국 내가 스폰서가 되었을 때 다 돌려받게 되니 말이지.”