하이리빙 최영두 대표이사는 월드컵 열기가 한창이던 2002년 하이리빙에 입사해 회계, 세무, 재무, 경영지원, 상품개발 등 주요 부서를 두루 거쳐 대표이사에 오른 인물이다. 내부 승진을 통해 최고경영자에 오른 이력은 하이리빙은 물론 업계 전반에서도 전례를 찾기 어려운 사례로 꼽힌다. 하이리빙이 급성장하던 2000년대 초반, 최 대표는 재무팀에서 회사의 세무 신고 전반 및 회계 실무를 담당했다. 외형 성장 속도에 비해 내부 시스템은 이를 충분히 뒷받침하기 어려운 시기였고, 그는 재무 구조와 관련 프로그램 전반을 하나씩 정비해 나가야 했다. 매일 밤늦게까지 이어진 야근의 연속이었지만, 그는 이 시기를 가장 보람 있던 시간으로 기억한다. 회사의 성장 속도에 맞춰 내부 체계 역시 함께 성장해야 한다는 인식이 이때 형성됐다. 이후 재무팀장과 CFO를 거치며 그는 회사의 자금 흐름과 구조, 리스크를 가장 가까운 자리에서 경험했다.
정리할 것은 정리하고, 지킬 것은 지켜 1996년 설립된 하이리빙의 지난 30년은 결코 단선적인 성장의 시간만은 아니었다. 시장 환경 변화로 인한 매출 하락 등 내부적인 어려움이 이어졌던 시기도 있었다. 특히 2000년대 중반은 재무를 담당하던 최 대표에게 회사의 어려움을 더욱 깊이 체감하게 한 시기였다. 그러나 이 시간은 회사가 존속하기 위해 무엇을 지켜야 하고, 무엇을 과감히 내려놓아야 하는지를 현실적으로 깨닫게 한 계기이기도 했다. 그는 “어떤 기업이든 성장의 과정 속에서는 부침을 겪기 마련이며, 중요한 것은 어려운 시기를 어떻게 극복하느냐”라며 “그 과정을 통해 회사가 지속되기 위해 반드시 필요한 기준이 만들어졌다”고 말한다. 회사 임직원과 사업자들의 신뢰와 협력이 이어지면서 ‘지속성’은 하이리빙 경영의 핵심 가치로 자리 잡았고, 이 경험들은 이후 30년간 회사를 지탱해 온 보이지 않는 내공이 됐다. ▷ 일러스트: 노현호 재무를 담당하던 최영두 대표가 상품개발본부장을 맡게 된 결정 역시 이례적인 선택이었다. 상품 부서는 감각과 현장성이 중요한 영역이기 때문이다. 그는 재무적 관점에서 상품 구조 전반을 다시 점검했고, 장기적인 관점에서 보다 효율적이고 유연한 구조가 필요하다고 판단했다. 이에 따라 제조 방식 전반을 재정비하고, 외부 제조사와의 협업을 통해 상품 체계를 새롭게 구축했다. 이 과정에서 타임리셋, 미라클 골드 테라피 등 현재 하이리빙을 대표하는 화장품 라인업이 재탄생했다. 또한 최근 음식과 건강에 대한 관심이 높아지는 트렌드를 반영해 316Ti 프리미엄 쿡웨어 ‘마마르떼’를 성공적으로 론칭하며, 기존 소비자는 물론 젊은 층의 신규 소비자까지 고객층을 확대하고 있다. 이와 함께 코로나19 이후 다소 위축됐던 오프라인 미팅도 강화했다. 회원직접판매업의 특성상 오프라인 미팅은 가장 효과적인 비즈니스 툴인 만큼, 마마르떼 쿠킹 스튜디오를 오픈해 울산지사에 이어 호남지사로 확장하며 회원 비즈니스 지원에 힘을 쏟고 있다. 최영두 대표가 가장 경계하는 조직 문화는 리더에게 모든 판단과 실행이 집중되는 구조다. 그는 실무자 시절 개인의 역량이 곧 성과로 이어지는 경험을 했지만, 리더의 역할은 전혀 다르다고 강조한다. 팀장이나 본부장이 된 이후에도 ‘내가 하면 된다’는 방식에 머무르면 조직은 성장할 수 없다는 판단이다. 구성원이 스스로 동기부여를 느끼고 성과를 만들어낼 수 있는 구조를 설계하지 못한다면, 조직은 결국 한계에 부딪힐 수밖에 없다고 말한다. 그래서 그는 브레인스토밍과 반복적인 대화를 중시한다. 직원과 사업자의 의견을 듣고, 방향과 결정의 이유를 공유하는 데 많은 시간을 투자한다. 소통이 많아질수록 피로도는 커지지만, 그만큼 조직이 단단해진다고 믿기 때문에 감수할 가치가 있다고 그는 말한다.
위임은 과감하게, 책임은 명확하게 2024년 대표 취임 이후 최영두 대표가 가장 먼저 손을 댄 영역은 보상플랜이었다. 제품이나 마케팅보다 조직의 지속성을 뒷받침하는 구조를 먼저 점검해야 한다고 판단했기 때문이다. 오랜 기간 재무를 맡아온 그는 보상플랜이 기업의 장기적인 안정성과 직결된다는 점을 누구보다 잘 알고 있었다. 그는 각 지역 지사장과 조직에 보다 폭넓은 권한을 부여했다. 지역별로 자율적인 마케팅과 이벤트 기획이 가능하도록 했고, 비용 집행 역시 이전보다 유연하게 운영할 수 있도록 했다. 대신 그에 따른 책임의 기준은 더욱 명확히 했다. 이 변화는 조직 전반에 책임 의식을 강화하는 계기가 됐다. 보상플랜 개편은 기업의 성패를 좌우할 만큼 민감한 사안이다. 하지만 최 대표는 신규 유입과 조직 활성화를 위해 더 이상 미룰 수 없는 과제라고 판단했다. 개편된 보상플랜은 단순하고 이해하기 쉬운 구조로 설계됐으며, 사업자들의 반응도 긍정적이다. 고정적인 소득 구조를 기대할 수 있는 기반이 마련됐고, 폭발적인 성장은 아니지만 상위 직급으로 성장하려는 의지를 가진 사업자들이 늘어났다는 점에서 의미 있는 변화로 평가된다.
강자가 살아남는 것이 아니라, 살아남는 자가 강하다 2026년은 하이리빙이 창립 30주년을 맞는 해다. 최영두 대표는 이 시간을 단순한 연차가 아니라, 치열한 직접판매업계에서 검증된 ‘생존력’의 결과로 해석한다. 업계에는 ‘잘 되는 기업도 5년을 넘기기 어렵다’는 이른바 ‘마의 5년’이라는 말이 있을 만큼 수많은 기업이 등장하고 사라져 왔다. 그런 환경 속에서 30년을 이어온 하이리빙의 기록은 회사가 축적해온 신뢰와 경쟁력을 보여주는 중요한 자산이라는 설명이다. 그는 비전 강의를 통해 지속성의 중요성을 반복적으로 강조한다. 사업자 개인의 성과와 단기 수익도 중요하지만, 더 본질적인 질문은 “회사가 남아 있는가”, 그리고 “다음 세대가 선택할 수 있는가”라는 점이다. 기업의 존재 자체가 하나의 신뢰 자산이 되어야 한다는 인식이다. 최영두 대표가 바라는 자신의 모습은 ‘하이리빙을 진심으로 사랑했던 경영자’로 기억되는 것이다. 하이리빙이 100년 기업으로 안정적인 성장을 이어가며, 미래 세대에게도 매력적인 선택지가 되기를 바란다는 그의 말에는 분명한 방향성이 담겨 있다. 특히 그의 아들이 “나도 아빠처럼 하이리빙에서 일하고 싶다”고 말했을 때, 지금보다 더 나은 회사로 만들어가야겠다는 책임감을 느꼈다고 전한다. 이 고백은 하이리빙을 향한 그의 애정과 장기적인 비전을 상징적으로 보여준다. 그에게 하이리빙은 함께 성장해온 삶의 일부이자, 경영 그 자체가 하나의 신념이다.
